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山水新聞摘要

國企改革的一面旗幟
學習張才奎----
做國企改革的帶頭人

火車跑得快
全靠車頭帶

濟南建材集團通過技術
改造結構調整發展壯大

本固根深企業興--
山東水泥廠發展紀實

 
 
 
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火車跑得快 全靠車頭帶

-----記張才奎和他管理的山東水泥廠


2000.12.06
《人民日報 》

本報記者 劉磊 宋光茂



山東水泥廠有高標號水泥般的凝聚力,把上千顆曾經散了的人心結成了一個團,由濟南市的"老大難",變成了全國建材行業的排頭兵。企業職工們心悅誠服地說:"火車跑得快,全靠車頭帶。我們張才奎廠長十年磨一劍,帶我們創出了'山水奇跡',經濟效益在全國同行中由倒數第一躍到前三名。"記者深入到企業去探尋"山水奇跡"的生成過程。
以人為本凝聚人心
來到山東水泥廠大門口,一副對聯映入眼簾:出大力流大汗愛崗敬業職工都是主人翁,舍小家為大家無怨無悔干部都是帶頭人。這是山東水泥廠今天企業干群關系的真實寫照。
十年前,張才奎接手這個廠時,情形完全不同。九年間曾有十一任廠長被轟下臺或被撤換,職工們歷數企業當時的情況:"上班自由散漫,車間崗位臟亂,干部說話不算。"企業擁有五十五萬噸的生產能力,但年產量僅七萬多噸,經濟效益在全國六十七家骨干水泥企業中連續十一年倒數第一,要賬的擠破門,一千多人的廠子有三百多人要求調走。
在這里摸爬滾打了二十多年的張才奎看到:職工的心和破了包的水泥一樣散,摻上水才有凝聚力。這"水"就是嚴以律己、帶頭實干、富有人情味的領導班子。
他向全廠職工承諾:"若發現我占公家一分錢便宜,愿從身上割下一斤肉補上。"十年來,他率領的班子清白如水,甚至連上級按承包合同兌現給他的二十多萬元獎金,他都轉為廠長獎勵基金,用于救助困難職工、獎勵有突出貢獻的科技人員。
他給班子成員定下規矩:每逢檢修改造,勞動突擊,班子成員要沖鋒陷陣。過去清理電除塵,廠里出高價都沒人干,張才奎第一個爬上四十多米高的架子上,干一天下來,人都成了"水泥雕塑"。當時正逢水泥大窯檢修,打窯皮是廠里最受罪的活,"打一層窯皮,脫一層肉皮"。張才奎把濕麻袋往身上一披,第一個鉆進70多攝氏度的高溫窯內,安全帽烤軟變形了,"大頭鞋"也烙得直冒煙,他的手臂上至今還留著被燙傷的疤痕。"我是拉地排車出身,這點苦算什么?"職工們真服了:跟著這樣的帶頭人,再不賣力干就昧良心了。
他給廠子立下一套嚴格的制度,共8章41條。有違者,六親不認。一次,他的親戚到廠里買幾噸水泥,想通過他的關系便宜些,張才奎卻拗上了死理:按廠里規定,分文不讓。為了維護制度的權威,他也曾付出了血的代價。由于嚴格管理觸犯了個別人的利益,張才奎曾兩次遭報復暗襲,一次被打傷縫了24針,但傷愈出院后,一身正氣的張才奎在全廠職工大會上說:"誰違反了廠規廠紀,我照樣收拾他。"
人心齊,泰山移。建廠后18年沒有為國家賺一分錢的山東水泥廠,在張才奎上任后第一年就實現了扭虧為盈。企業一年一大步,職工收入也是節節高,但這時候張才奎又定下一條死規矩:廠領導只拿一線工人平均獎的1/3。1992年底,職工們看不過去了,自發捐資10萬多元,要獎勵他們的廠長。這筆獎勵,張才奎當然分文不收,面對廣大職工的深情厚誼,張才奎眼含熱淚,給全廠職工寫了封信:"全體干部職工、父老兄弟們用真誠的心給了我天大的厚愛,……不把山東水泥廠搞成一流企業,不把我的干部職工、父老兄弟姐妹帶上富裕的康莊大道,不讓大家過上好日子,我死不瞑目。"
以人為本實施成本管理
山東水泥廠依靠"以人為本抓班子帶隊伍",凝聚了全廠職工曾經渙散的人心。他們又把"以人為本"運用到成本管理之中,創造出一套"人本特色的成本管理"體系,就是把職工當作成本管理的主體,最大限度調動和發揮職工的成本管理積極性,發揮每個職工的智慧、技能,不斷提高企業的成本管理水平。
為了使職工有強烈的成本意識,山東水泥廠首先在職工中進行了成本教育。1990年,全廠職工苦干一年,生產水泥25.5萬噸,但贏利卻僅有區區1.2萬元。活沒少干,力沒少出,為什么企業就是不賺錢?山東水泥廠抓住這個事例,在全廠職工中發動宣傳,使每個職工都認識到,成本是通過企業所有工序,通過每個職工的手開支和消耗而形成的,控制成本的關鍵就在每一張進貨單上,在每一個崗位上,在每一個管理人員、技術人員的筆上。
通過這樣的教育,全廠干部職工參與成本管理的積極性被調動起來了。他們主動對原來粗疏的計量設施和計量工作體系進行徹底的清理,重置和改善了計量設備48件(套),修訂增訂消耗定額280項,新建立和修訂以成本管理為中心的制度、管理標準72項,從根本上改變了過去"計量不準、定額有水、制度空洞、數據有鬼"的混亂狀況。
同時,重建成本指標體系,以現行市場價格和當年計劃產量為依據,倒推出水泥綜合成本以及各種成品、半產品的目標制造成本,依據目標成本確定各項管理費用和消耗定額。然后把指標層層分解,逐項落實,誰接受不了就讓位。全廠共分解成本指標1.5萬個,人均背10個。
為調動每個職工降低生產成本的積極性和創造性,他們把職工收入與成本費用控制掛鉤浮動。動力分廠是耗油大戶,12臺空壓機每月耗油1200公斤。為降低油耗,分廠領導帶領技術人員和有經驗的老工人對每臺空壓機進行技術測量和檢修,根據各種機型缸體磨擦面的潤滑面積計算出每分鐘的滴油數,既保證了設備潤滑又降低了油耗。僅此一項,每月節油340多公斤,降低消耗2000多元。
人本特色的成本管理使山東水泥廠的經濟效益逐年提高,即使在近年來水泥價格低迷、不少水泥廠都虧損的情況下,山東水泥廠的經濟效益仍然保持了快速增長的勢頭。從1990年到現在,水泥產量10年增長近10倍,達到220多萬噸,年均增長24%,而利潤卻從1990年的1.2萬元,增加到今年預計3000萬元,增長了20多倍,年均增長118%。利潤增長率是產量增長率的近5倍。
以人為本激發生產力
山東水泥廠原有的兩條生產線均是70年代設計安裝的,在生產過程中存在著大量問題,自投產以來,年均產量僅為設計能力的1/8。1990年后,廠里先后對兩條生產線進行了十幾次小改小革,但到1994年,先天不足的1號窯已是"重病纏身",落后的工藝設備成為企業進一步發展的絆腳石。按照當時流行的"不技改等死,技改找死"的說法,停下1號窯似乎是最實際的做法。但從企業長遠發展考慮,廠領導班子決定,對1號窯進行技術改造。為避免"投產之日,就是虧損之時"的尷尬局面,只有壓縮投資,壓縮工期,盡最大可能降低技改成本。
1號窯改造成功與否,關乎企業的生死存亡。全廠職工以空前的熱情投入到技改工程中,缺資金,職工們一周時間就籌資1450萬元。一位老職工把自己留著養老的2萬元交上了,他說:"我相信這屆班子。"工期緊,從破土動工那天起,全廠干部職工,甚至連家屬都參加義務勞動。在改造工程中,凡是自己能干的,絕不請施工隊,職工和家屬們奉獻了4萬個工日,為工程節約300多萬元資金。工程中需要鋼筋,職工們硬是從拆除的混凝土中砸出廢鋼筋230噸。
為了趕工期,不少工人在工地上安營扎寨,40多天不回家;有的工人為了突擊安裝一臺設備,三天三夜不下火線,累得吐血。就這樣,1號窯改造僅用了4500萬元投資,僅用8個月就完成了正常需要2年時間才能完成的工程,實現了當年設計、當年拆除、當年施工、當年點火、當年達標的奇跡。
這樣的奇跡后來在2號窯改造、3號線建設中又一次次重現。
2號窯改造,廠里決定利用春節生產淡季進行。投資4980萬元的技改工程,僅用了48天就完成了,并實現"當月達標,次月達產"。
1998年,濟南市下決心治理大氣污染,決定關閉市區內的兩家水泥廠,確定由山東水泥廠承擔兩家水泥廠遷建任務。廠里立足高起點,決定新建一條日產水泥2000噸的3號生產線。同樣的生產線建設,投資最少需要7個億,工期最少需要18個月,但山水人卻敢于叫板,提出要建設一條"工期最短、投資最省、達標達產最快"的國內樣板示范線。他們把1號窯和2號窯改造的經驗應用到3號線的設計施工中,與設計單位一起對設計和施工方案進行反復修改優化,并將多年來積累的成本控制經驗移植到工程建設中來。
在3號線建設中,"高標號水泥般的凝聚力"再次聚變出巨大的能量。全廠職工投入義務勞動15萬人次,清挖、回填土方22萬立方米。廠里在崗位人員相對緊張的情況下,為了抽調人員組成突擊隊,把以前的四班倒改為三班倒,后來又改為兩班倒,職工們毫無怨言。當耐火材料運抵現場,剛下夜班的工人捋起袖子就加入到突擊隊伍中,將1000多噸耐火材料倒運至工地。
鋪設電纜,由于需要動作一致,許多工程都是請部隊幫助。但在3號線建設中,山水的職工自己干,在高高的電纜橋架上,在陰暗的地溝內,職工們齊聲喊著鏗鏘的號子,步調一致,把1000公里的電纜鋪設到位。
奇跡再次出現了,整個3號線建設,投資不到3億元,工期僅10個月,并實現當月達標,次月達產。他們為這個工程算了一筆賬,僅節約投資一項,減少貸款3億多元,年節約財務費用2000余萬元。減少固定資產約3億元,每年減少折舊成本2000余萬元。按年產水泥80萬噸計算,每噸水泥節約成本50多元。
記者伴隨著下班的軍號聲結束了采訪,這也是山東水泥廠又一個豐碩的工作日。

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